最新公告： 知行合一發(fā)布2021年最新課程 【當(dāng)阿米巴遇見人單合一】實(shí)戰(zhàn)班課程即將開 ..
學(xué)習(xí)、踐行西方管理學(xué)多年，有一肚子疑問與糾結(jié)，怎奈人微言輕，不敢發(fā)聲，以一篇散文記之，若有偏頗，博您一笑。
就說說自己的工作經(jīng)歷，不同階段不同人生。
第一階段：在國企的學(xué)習(xí)
大學(xué)畢業(yè)，加入國企從事人力資源管理工作，在此致敬當(dāng)年的師傅——國企中的師傅，真的是亦師亦父，從專業(yè)上、生活上、人際交往上對你無微不至的關(guān)懷。
當(dāng)時的人力資源管理的主流思想是”從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變”。
于是，在嚴(yán)師的指導(dǎo)和要求下，開展兩個方面的修煉：
一方面，從1951年的《中國人民共和國勞動保險條例》開始，逐一的學(xué)習(xí)人事方面的國家、地方政策；
另一方面，報考各種人力資源管理的專修課程，狠勁研究“六大模塊”的理論知識。大約一年半以后，才“敢”獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，慢慢開始得心應(yīng)手。
當(dāng)年的國企，部門間職責(zé)分明、業(yè)務(wù)流程井然有序，按照職能細(xì)分后專業(yè)部門，在本領(lǐng)域深耕多年，高手專家比比皆是，企業(yè)內(nèi)時時涌現(xiàn)出省級企業(yè)標(biāo)桿檔案室、市級勞動政策踐行先進(jìn)單位、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化樣板實(shí)驗室……
與之相對的，由于專業(yè)化程度的不斷提高，管理成本居高不下的同時，還不斷的修筑越來越高的進(jìn)入門檻——每個新入人員，沒有個1-2年的歷練，很難成手；沒有3-5年的經(jīng)驗，很難專精。
而對于員工來講，一旦想跳出一個專業(yè)化的領(lǐng)域，去到另一個，沒有十年八年，基本上難以實(shí)現(xiàn)。
于是，干人力的想去做財務(wù)，不可能；干采購的想去做銷售，有難度……
而專業(yè)深度帶來的崗位相對固化，讓人員的橫向調(diào)動變得困難，國企內(nèi)從事單一崗位的人員，出現(xiàn)了諸多“20年”的老員工，除了從事某一崗位，很少有全面培養(yǎng)的機(jī)會。
而在企業(yè)中起到?jīng)Q定性作用的“一把手”往往是“多面手”，那無形中，讓經(jīng)營型干部的培養(yǎng)，也沒有了土壤；
人才選育模式的固化，只能在優(yōu)秀的人中選擇最優(yōu)秀的當(dāng)干部，一批批專業(yè)技術(shù)人才走上了管理崗位，管理技能的不全面，也讓國企慢慢喪失活力。
專業(yè)化壁壘還帶來另一個問題，部門間的交流溝通難度越來越大，相互協(xié)調(diào)與配合變得緩慢與艱難。
而溝通難帶來的另一個問題，就是互相理解難，唯有按照固有的套路——層層匯報、同級溝通、再層層匯報，然后提交一把手決策，再層層轉(zhuǎn)達(dá)，最終執(zhí)行的時候……組織效率一降再降。
這也許從另一個角度看待國企的“官僚”與“低效”吧，有時可能真的迫不得已，已經(jīng)變成大象的企業(yè)，如何再能翩翩起舞，國企面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
第二階段：在民企的歷練
第二份、第三份、第四份工作，均是在民企，完全憑借自己在國企對各種政策法規(guī)的掌握、管理邏輯的理解，在眾多獵頭選手中，脫穎而出，無論是職務(wù)、還是薪酬均有大幅的提升。
那個時候的人力資源管理，開始倡導(dǎo)“非人力資源管理者的人力資源管理”，但絕大多數(shù)“非人部門”的負(fù)責(zé)人，面對晦澀難懂的人力資源管理理念，望而卻步，例如，認(rèn)為績效考核就是績效管理，通過抵制績效考核，而拒絕接受績效管理……
于是，另一個呼聲被唱響——“人力資源應(yīng)該成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴”，于是HRBP（HR Business Partner）成為人力資源管理職位的新寵。
進(jìn)入民營企業(yè)以后，組織活性明顯不同，相對國有企業(yè)N年不變的組織架構(gòu)而言，半年調(diào)整一下組織，變化一下人員成為常態(tài)；
而員工跨部門作戰(zhàn)更是家常便飯，每天風(fēng)風(fēng)火火，忙碌得不可開交。
與之相對的，卻是各部門管理基礎(chǔ)的薄弱，“常規(guī)”的管理邏輯在這里是很難順暢運(yùn)行，民營企業(yè)對崗位的要求不再局限于，讓“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，而更趨向“一崗多能”，當(dāng)然最好能在某個方面有所專長。
這就苦了我這個從國企出來，躊躇滿志的“半瓶水”專家，工作內(nèi)容增加了行政、后勤、安全、設(shè)備維修、倉庫、質(zhì)量體系、目標(biāo)計劃管理，同時兼顧人力資源管理。
那幾年，人力資源專業(yè)上的精進(jìn)談不上，駁雜倒是真的，不過對自己歷練也是顯而易見，至少不論干什么工作，都敢扯著脖子喊、擼著袖子上。
毫無疑問，民企組織效率與國企不可同日而語：
一個通宵，全公司的薪酬體系框架設(shè)計完畢，第二天開始進(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)的套算，這在國企往往需要1-2個月的時間；
一個星期，一個新部門組建成功并且人員到位，開始運(yùn)作磨合，而在國企部門建制的審批還沒有結(jié)束；
一場會議，公司業(yè)務(wù)流程可以重新組合，在運(yùn)行中優(yōu)化調(diào)整，而在國企各專業(yè)部門的風(fēng)險評估還沒有開始……
到底要穩(wěn)健還是要效率，兩者之間是否可以兼而有之，是我在那段日子里，常常陷入的思考和糾結(jié)。
第三階段：在咨詢的感悟
轉(zhuǎn)眼間，近十年的咨詢生涯，讓“菜鳥”變得老成。輔導(dǎo)過國企與民營、外資與合資、大象與蝴蝶，經(jīng)歷過見山是山、不是山、還是山的心路折騰，對經(jīng)營管理有了自己的體悟：
?? 1.管理是用華麗的辭藻包裝后的簡單道理
“你真心對他好，關(guān)心他、照顧他，有了成績一個擁抱，犯了錯誤喝頓小酒，他就信任你，你打他罵他折騰他，他都認(rèn)為是為他好，哭著喊著要陪你拼到底。”
“你要求他必須獲取相應(yīng)的資格、考取相應(yīng)的證書、為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)努力工作，如果不這樣的話，就考核、降薪、降職位，他一邊喊著：‘此處不留爺，自有留爺處’，一邊任勞任怨的干活。”
兩者在本質(zhì)上有什么區(qū)別呢？前者有時叫經(jīng)營哲學(xué)，有時也叫粗放管理；
后者有時叫管理手段，有時也叫規(guī)范經(jīng)營；
經(jīng)營哲學(xué)講求關(guān)注事物的兩極，強(qiáng)調(diào)軟文化還要硬手段；而管理本身就是經(jīng)營哲學(xué)的外在表現(xiàn)形式……
復(fù)雜么？拗口么？說多了我也暈~~其實(shí)，管理是用華麗的辭藻包裝后的簡單道理。
文化也好、手段也好，是企業(yè)在經(jīng)營的過程中，采取的不同方式，去辨別高下、優(yōu)劣、細(xì)微的區(qū)別，是專家學(xué)者做的事情，如何在實(shí)踐中開展經(jīng)營管理，簡單說就是“具體問題具體分析”，多說兩句就是：
結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際情況，與客戶、員工將心比心，找到最正確的處理方式。這就是最高明的哲學(xué)、最到位的管理。
?? 2.管理的切入點(diǎn)是事，而核心是人
我們常說：“對事不對人”，其實(shí)“人事合一”。
在企業(yè)日常經(jīng)營過程中，很難分清楚，出現(xiàn)了問題，到底是事沒做對還是人沒做好，但一定要堅信，選對了人，就事半功倍。
一提到人才的選、用、育、留，很自然的就想起人力資源部門，認(rèn)為人力資源部門要肩負(fù)公司選人責(zé)任的大有人在。人力資源部門冤不冤，要我說冤也不冤。
先說冤，真正符合部門需求的人，還是要各部門去面試，然后在部門內(nèi)使用，在使用的過程中分辨、鍛煉，才能最終養(yǎng)成，人力資源部在過程中扮演的角色有限。
再說不冤，人力資源部為啥不能站得更高，主動扮演HRBP角色，為啥不能主動深入現(xiàn)場，運(yùn)用自己的專業(yè)知識，舍身處地為一線部門解決實(shí)際問題呢？
其實(shí)，我要說的是，HRBP一定不會是未來人力資源管理發(fā)展的主要方向，但HRBP終將會成長為一個合格的“非人部門”負(fù)責(zé)人。
而人力資源部職能的定位會兩極化：向上強(qiáng)化對人的分析與規(guī)劃，進(jìn)一步影響公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)現(xiàn)；
向下依然會回歸到人事管理上，建立人力資源共享中心，把基礎(chǔ)的人事管理事務(wù)性工作納入其中，幫業(yè)務(wù)部門減負(fù)的同時，做好底線管理，控制經(jīng)營風(fēng)險；
隨著企業(yè)管理規(guī)范與成熟度的不斷提升，對人才識別、培養(yǎng)、激勵都會成為部門一把手日常工作的主要內(nèi)容。
管理的本質(zhì)終會聚焦在人的身上。
?? 3.相信人的無限可能
管理由事及人的要點(diǎn)有哪些？
那就要掌握知行合一研究的“愿不愿、能不能、會不會”的邏輯，這個邏輯就是從事出發(fā)，去分析人的經(jīng)典模型。舉個例子，要想做好一件事情，從上述三個角度進(jìn)行思考：
什么是“會不會”，就聚焦在人的能力上，這個人是不是具備做好這件事情的能力，與之配套的管理機(jī)制可以是對其工作經(jīng)驗的考察、過去業(yè)績情況的分析、日常工作的表現(xiàn)、能力評估等等。
“能不能”講的就是組織的平臺機(jī)制，是不是支持他完成這項工作，例如：他的崗位職責(zé)是什么？
為其匹配了什么樣的資源？
相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程如何？權(quán)限如何？
遇到各種情況，公司的服務(wù)支持有哪些等等。
我們常說“把握人心”就是“愿不愿”的問題，這是三者中最為重要的。
從物質(zhì)和精神兩方面說說：物質(zhì)方面講講激勵與保障，企業(yè)是不是擁有有效的激勵機(jī)制與保障機(jī)制，即讓其有工作的動力又沒有后顧之憂；
而其內(nèi)心是不是有這個意愿將事情做好，有沒有相應(yīng)的特質(zhì)將事情做對，牽扯到能力素質(zhì)的領(lǐng)域，也就是精神的范疇。
要注意的是，從馬斯洛的五項需求的角度去分析，企業(yè)不同的發(fā)展階段，物質(zhì)與精神的管理內(nèi)容是有先后側(cè)重的。
試想一下，一個有強(qiáng)烈意愿將工作做好的人，各方面能力非常優(yōu)秀，工作過程中也非常努力，而公司也為其搭建了相應(yīng)的平臺，充分給予各種資源與支持，那這件事情一定能夠圓滿完成。
稻盛和夫先生就是在不斷闡述：
“人生·工作的結(jié)果＝思維方式×熱情×能力”
的道理，與前面說的有異曲同工之妙。阿米巴模式的實(shí)踐，在這方面給企業(yè)提供了優(yōu)秀的借鑒。
其實(shí)無論國企還是民企，無論規(guī)范還是無序，人是一切的根源。管理好人的內(nèi)心，國企會充滿活力，民企也會規(guī)范專業(yè)，進(jìn)而贏得的是企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)的持續(xù)提升。
本文無意去分析國企和民企的差別，所述內(nèi)容也不具有代表性，僅就個人經(jīng)歷與感悟向大家分享，歡迎拍磚。
周忠濤
知行合一咨詢董事 | 咨詢事業(yè)部總經(jīng)理
JMT產(chǎn)品研發(fā)小組組長
曾任大型企業(yè)高級管理人員
從事管理咨詢工作10年
對企業(yè)自主經(jīng)營有獨(dú)到研究，尤其擅長企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、組織劃分、評價激勵、能力發(fā)展等模塊的構(gòu)建 與實(shí)施，在多個項目中擔(dān)任項目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學(xué)及阿米巴模式的導(dǎo)入，為國內(nèi)多家大中型企業(yè)提供過咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。
服務(wù)的客戶有得利斯集團(tuán)、美高集團(tuán)、華潤電力、白象集團(tuán)、卓信農(nóng)業(yè)集團(tuán)、上海舜業(yè)集團(tuán)、運(yùn)城制版等。
