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什么是自主經(jīng)營模式，相信很多的管理者及經(jīng)營者都曾深入研究并踐行。
筆者想就與自主經(jīng)營相關(guān)的目標制定與組織平臺搭建的重要性方面做淺顯闡述，權(quán)當拋磚引玉。
明確一點，實現(xiàn)自主經(jīng)營，不能一蹴而就、一勞永逸，沒有一成不變之招式，“唯一的不變是一直在變”。
一定要結(jié)合企業(yè)自身的背景、文化等特點，砥礪前行，衍生出獨一無二的模式。彼此間有共性，存在“形”上的類同，但一定有“神”上的差異。
“橘生江南則為橘，生江北則為枳”。同時，要講“方法論”， 既不能“教條”，也不能“本本主義”、“拿來主義”、要“實事求是”。
當下，“用工荒”、勞動力轉(zhuǎn)移是大背景，造成了一些行業(yè)的用工紊亂。企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)了“不能多說，還不得不說”的尷尬局面。
說多了，人走了，偌大的工廠，廠長、主任看著訂單抓瞎；強調(diào)少了，質(zhì)量、安全等事故頻發(fā)，“想想頭都大”。
企業(yè)主看看隔壁工廠開始上“機器人”了，于是，迫解燃眉，選擇一次性投入了“自動化”“智能化”，然而卻忽略了一點：“管理跟不上，不宜上自動化；自動化跟不上，不適合上信息化”，于是出現(xiàn)了各種亂象……比較苦不堪言。
有一句話，叫“心在一起方為團隊”。 古代有一種兵器叫“鳴鏑”，就是響箭。
將軍的鳴鏑射向哪里，軍士們義無反顧、箭無虛發(fā)的也射向那里。因此，只有思想統(tǒng)一，目標一致，才能換來統(tǒng)一的行動。
稻盛和夫先生有一個經(jīng)典公式：
人生·工作結(jié)果=思維方式×熱情×能力。
簡析之，熱情和能力都為+100，而思維方式是負值，整個工作的結(jié)果就會截然相反。譬如你給他一個指令，他非要往相反的方向執(zhí)行，后果多么可怕？
你換掉他嗎？關(guān)鍵崗位，目前公司內(nèi)無人可替；社會招聘，空降的又“水土不服”；
不換吧？老是覺得差點什么。迫于事故頻發(fā)，后果及代價慘重，最終，只能橫下心來“不換思想就換人”。
經(jīng)過多年磨練，得出一個的觀點：做企業(yè)，一定要制定能讓全員食如甘飴，朝思暮想的目標，一個讓大家“想想就興奮，睡覺都能笑醒了”的目標，并且“擼起袖子努力干”。
有了統(tǒng)一的目標，把大家的積極性調(diào)動起來了，那么就要解決“目標能不能實現(xiàn)的問題”。很好理解，空有十八般武藝而無處用，怎么辦？
定戰(zhàn)略、出方案、搭班子、給權(quán)利、提供資源。這就涉及到了組織平臺機制搭建，并有效的權(quán)力下放。
說道放權(quán)，在一些企業(yè)中存在一個現(xiàn)象，就是“一放就亂，一抓就死”。
通俗講，企業(yè)主在放不放權(quán)、放權(quán)給誰、放到什么程度、如何監(jiān)管等方面，絞盡腦汁，經(jīng)常自己“博弈”至天明，費盡精力，算是內(nèi)耗的一種；
而企業(yè)內(nèi)部管理團隊就更是“團團轉(zhuǎn)”。管理團隊有的出自名門大派，有的是”赤腳醫(yī)生”，各自引經(jīng)據(jù)典，互論高下，列開陣勢，舞起了“太極”。
一個簡單的案例：
背景：A公司的一筆貿(mào)易訂單未按期交貨，嚴重影響客戶產(chǎn)能需求，造成客戶索賠5萬美元，勒令“下次再出現(xiàn)耽誤交期情況則直接取消剩余訂單采購”。
沒如期完成訂單，誰的責任？？？老板親自掛帥，召開緊急會議。
制造部門理直氣壯講了兩點：缺人、缺料。
人力部門拍著胸脯反饋：缺人是“公傷”，不是一天兩天了。況且我們想盡一切辦法加大招聘力度，招聘專員因壓力大辭職了2個；相關(guān)部門為什么不通過其他方式提高效率？比如精益生產(chǎn)（義憤填膺狀臉）
采購部說：上回財務(wù)付款不及時，造成供貨商延時發(fā)貨。這次供貨商因內(nèi)部工人請假影響產(chǎn)能，安排連夜通宵加班緊急發(fā)貨，然而物流公司的司機是生手，路上迷路了，又延時到貨了，實在無語了（無辜加無奈臉）
負責精益的部門說：屢次提出該產(chǎn)品的工藝流程有問題，存在各種浪費，而技術(shù)部門對于材料技改及產(chǎn)品制程工藝驗證遲遲未答復（語氣帶有絲絲幽怨）
技術(shù)部門、財務(wù)部門老大深深的低下了頭，目光默默的飄向了老板……
此時老板已是牙關(guān)緊咬，滿頭金星，眼前漆黑（備注：老板主抓關(guān)鍵業(yè)務(wù)）
經(jīng)營利潤沒有增加，指標不落地，出現(xiàn)問題找不到責任人。
人人都是旁觀者，“各掃門前雪”，跑冒滴漏處處可見。企業(yè)最終由于經(jīng)營不善，問題得不到有效解決，陷入困境，疲于“救火”、被迫“換血”。傷元氣，耗不止。
A公司場景可能有的讀者覺得似曾相識。這是日常管理過程中隨時會發(fā)生的事務(wù)，場景類似，差異于事物性質(zhì)、頻次、嚴重程度。
對于A公司的各位中高層管理人員而言，是他們不懂管理、不作為嗎？能說他們沒有執(zhí)行力嗎？非也。
在組織中，如果與崗位對應(yīng)的人沒有匹配相應(yīng)的責、權(quán)、利，那么該崗位人員就無法實現(xiàn)最大化的效益、效率。
崗位之間互相掣肘，行事效果不好。相關(guān)的項目、計劃、方案就無法達成預(yù)期。久而久之，即使是再科學嚴謹流程也會變得敷衍行事，疲于應(yīng)付。
長此以往，在行業(yè)翻新、洗牌更迭的浪潮中，A公司就會被市場拋棄。
試問，他們甘心嗎？
經(jīng)過幾個回合的訂單脫單，A公司老板切實的感悟到了“肉痛”乃至“心痛”。 反思良久！思慮良久！
問題的根源在于責、權(quán)不清。
A公司老板想通之后就千方百計調(diào)取資源，改進不足。這既要有破釜沉舟的雄心，也要有壯士斷腕的魄力。
不論是攻堅戰(zhàn)還是持久戰(zhàn)，都義無反顧的將改革推行到底。經(jīng)過幾年調(diào)整，成果顯著。目前公司的綜合實力已成行業(yè)翹楚。
由此可見，搭建組織平臺機制，合理下放權(quán)力，讓正確的人干正確的事，變”要我干”為”我要干”，自主自發(fā)的積極聯(lián)動、執(zhí)行，是多么的關(guān)鍵！
憑借筆者多年的管理實踐，個人認為，企業(yè)要實現(xiàn)組織平臺搭建以及合理的放權(quán)，較穩(wěn)妥、有效的方式簡析如下：
1.企業(yè)要準確定位盈利模式，明確主輔業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)業(yè)務(wù)流程來確定組織功能；
2.對每一個組織功能進行細化、梳理，明確職能職責，做到嚴謹而不疏漏；
3.梳理企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有權(quán)限，按照業(yè)務(wù)、行政、輔助職能進行細分，要做到不繁瑣、無重復、無疏漏，優(yōu)先級明確；
4.根據(jù)組織職能職責，針對權(quán)限進行逐條優(yōu)化。因人員能力、在整個組織中的位置不同，根據(jù)輕重緩急的程度來確定責權(quán)對等的進程。
5.經(jīng)過正確的責權(quán)匹配之后，再做好相關(guān)的薪酬、績效、晉升、福利等“利”的保障，最終將組織功能發(fā)揮到最優(yōu)。
綜上，搭建組織平臺機制，正確的放權(quán)，并明確組織目標，從一定程度上來講，可以看作為一次流程優(yōu)化工作。
盡管道理易懂，然而過程繁瑣，復雜，由于中間涉及業(yè)務(wù)、人員的多變和不確定因素，對操刀者的要求較高，對經(jīng)營者的考驗更大。
“牽一發(fā)而動全身”，弄不好就會“千里江堤潰于蟻穴”，既要“大刀闊斧”，也要“剝繭抽絲”。
蘭心泉
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
曾任多家大型企業(yè)廠長
大型企業(yè)事業(yè)部負責人
從事精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理工作15年。
曾為鼎捷軟件、貝克曼沃瑪金屬、中膠橡膠、新天地集團、三元集團、華金集團等大型知名企業(yè)提供過專業(yè)的咨詢與培訓服務(wù)。
