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稻盛先生在《阿米巴經(jīng)營實踐》一書中明確指出，“……阿米巴經(jīng)營要達到三個目的：實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，確立與市場直接掛鉤的分部門核算制度。”
分部門核算制度是一種具有京瓷特色的獨立核算制度，在部門之間，通過構(gòu)建內(nèi)部交易關(guān)系及內(nèi)部交易定價與費用管理，賦予價值鏈上直接創(chuàng)造價值的部門明確的收入，并讓其承擔維持本部門運營所需要的所有費用。
于是，整個公司內(nèi)部圍繞價值鏈與價值創(chuàng)造形成了一個個有機的阿米巴組織，構(gòu)建起即獨立核算、又相互協(xié)調(diào)的內(nèi)部市場鏈體系。
一般意義的獨立核算是指對本單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動過程及其成果進行全面、系統(tǒng)的會計核算。
獨立核算的組織既可以是具備獨立法人的機構(gòu)，即通常說的分公司，也可以是賦予獨立核算功能的部門，車間，班組等。
在很多企業(yè)，即使沒有導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，也經(jīng)常會看到公司內(nèi)部的生產(chǎn)分廠、車間會有獨立核算的某種形式。
圖一：核算表沙盤演練
但是，大多數(shù)企業(yè)的獨立核算本質(zhì)上還是為了滿足加強成本管控的需要，即使給分廠定義了內(nèi)部交易價格，也是基于標準成本的基礎(chǔ)之上確定的。
如果這種 “標準價格”或“標準成本”缺乏市場活性的話，這樣的獨立核算就難以反映市場真實的價格變動。
譬如，有一家設(shè)備制造企業(yè)也聲稱實行了獨立核算，但是各加工分廠、裝配分廠之間沒有任何交易關(guān)系，更談不上跟市場掛鉤，分廠只是按照財務(wù)部門確定的標準工時單價從財務(wù)部門獲得加工費收入，原材料成本也沒有計入單價，公司核算的顆粒度僅僅核算到分廠。
在定價過程中，分廠的話語權(quán)很有限，財務(wù)部門留給部門的利潤空間也很小，稍不留神就會出現(xiàn)赤字，因為這個過程中基層管理人員的參與度很低，而且覺得自己再努力，也沒有擴大收入的空間，所以員工的積極性也沒有一點改觀。
再譬如，有一家電子企業(yè)，把獨立核算改革變成了一場純粹的績效考核制度改革，管理干部們每月要面對30—50項KPI指標。
每月末，一個部門的這些KPI指標就由上下游相關(guān)聯(lián)的部門長打分。推行了2年多，管理人員的抱怨不斷，大家沒有群策群力關(guān)注經(jīng)營數(shù)字，而是在忙著給自己“打分”，給其他部門“打分”，部門間的隔閡不斷增加，關(guān)系冷淡。
上述都是進行獨立核算工作不成功的案例，如果借用阿米巴經(jīng)營的理論解釋的話，可以歸因于是缺乏對阿米巴經(jīng)營的目的了解造成的。
阿米巴經(jīng)營是基于一種“大家族主義”氛圍的組織，是全員參與的過程；
同時，核算體系的構(gòu)建過程也要求阿米巴負責人積極參與、厘清和認知部門收入、費用，學(xué)習提高的過程；
然后，阿米巴經(jīng)營又要求“親兄弟，明算賬”，在日常經(jīng)營過程中，核算表就成為正確駕駛飛機的儀表盤。
那么阿米巴的分部門核算制度有哪些優(yōu)點？
首先，根據(jù)“銷售最大化，費用最小化”這一原則，構(gòu)建單位時間核算表，計算附加價值和單位時間附加值。單位時間附加值就是每個人每小時創(chuàng)造的附加價值，這個附加價值不包含員工的工資。
附加值=收入-費用
單位時間附加值=附加值÷勞動時間
我們服務(wù)過的一家餐飲客戶，原有的門店級別的核算體系采用了邊界利潤率、利潤率等財務(wù)數(shù)據(jù)。
在導(dǎo)入阿米巴核算體系后，在門店的報表中，增加了單位時間附加值的核算，并在門店內(nèi)部繼續(xù)劃小核算單元，將樓面及后廚4個檔口也做了單位時間附加值的核算。
圖二：阿米巴負責人現(xiàn)場解讀核算表
讓每個核算單元都能看到自己的真實收入和費用，堅持“銷售最大化，費用最小化”這一原則，打破行業(yè)固有的利潤率，銷售可以無限增加，費用可以降到最低，就會無限的擴大利潤的空間。
這充分打開了員工的思維空間，讓阿米巴組織負責人和員工的能量具備了無限的可能性。
其次，單位時間核算表是“家庭記賬簿式”的核算表，只需要最低限度的財務(wù)知識，有利于將核算單元劃分到最小的生產(chǎn)單元——班組。
因為簡單易懂，主管、班組長等都可以學(xué)會看核算表并根據(jù)異常數(shù)據(jù)進行持續(xù)改善活動。
圖三某部門單位時間核算表
最后，通過與市場掛鉤，確定內(nèi)部交易價格和交易關(guān)系，讓組織感受到市場溫度。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)的核算模式已經(jīng)無法傳遞市場動向。
譬如，銷售和生產(chǎn)制造兩大部門之間互不關(guān)心，也感覺不到各自應(yīng)負的責任，生產(chǎn)內(nèi)部組織之間有時候還相互埋怨。
建立內(nèi)部交易關(guān)系以后，情況就發(fā)生了變化，銷售開始關(guān)心生產(chǎn)成本，生產(chǎn)開始關(guān)心市場價格波動，因為通過交易關(guān)系的建立，一條內(nèi)部市場交易鏈就形成了，各部門認識到什么是 “與之相關(guān)”的，不同業(yè)態(tài)的部門開始關(guān)注整個價值鏈傳遞的過程。
阿米巴經(jīng)營越來越具有市場化經(jīng)營的趨勢，有的阿米巴組織不斷發(fā)展壯大，甚至裂變成具有獨立法人的機構(gòu)，使其更具有獨立性并與市場完全接軌。
譬如，同樣是上文提到的這家餐飲公司，因為業(yè)務(wù)的需要，就把所屬的一個很有特色的阿米巴發(fā)展成一個獨立營運的門店，雖然他們之間還有一些菜品加工的合作關(guān)系及租賃關(guān)系，但是他們已經(jīng)是兩家獨立的門店了。
所以我們認為，一個集團內(nèi)部幾個獨立的法人機構(gòu)既相互獨立又有一定關(guān)聯(lián)交易的狀態(tài)，本質(zhì)上也屬于阿米巴經(jīng)營的理論范疇。
阿米巴組織是一個“活性”組織，可以隨著市場需求和管理的需要而自由的分裂，組合，成長；相應(yīng)的，阿米巴核算體系也應(yīng)該隨著阿米巴組織的變化而變化。
總之，阿米巴分部門的核算制度對國內(nèi)企業(yè)具有很好的借鑒意義，但是獨立核算體系的構(gòu)建必須要基于阿米巴組織是一個“活性”的組織、是一個自主經(jīng)營的組織特點，核算的最終目的是為了經(jīng)營，是為了培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。
欒紹斌
知行合一咨詢 | 咨詢顧問
中國海洋大學(xué)MBA、工程師
PMP項目管理師、日產(chǎn)訓(xùn)TWI認證講師
曾任企業(yè)技術(shù)經(jīng)理、廠長助理、精益生產(chǎn)項目經(jīng)理、副總經(jīng)理
從事技術(shù)、管理工作15年，有國有大型企業(yè)、世界500強外資企業(yè)工作經(jīng)歷
具有豐富的企業(yè)管理理論和實踐經(jīng)驗，擅長JMT組織管理、目標計劃、核算體系的構(gòu)建與實施，在精益持續(xù)改善、5S管理方面有豐富的經(jīng)驗。
曾為兵器集團、雅瑩集團、翰博集團、北京旺順閣、泰森日利等國內(nèi)大型知名企業(yè)提供過專業(yè)的咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，具有豐富的行業(yè)咨詢經(jīng)驗。
