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原創(chuàng) | “兩表”背后的人單合一

來(lái)源:知行合一 日期:2020-3-23

    為什么是“人單合一”?

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬Uf(shuō)“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰”,“沒(méi)有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)”。

有一份統(tǒng)計(jì)資料,世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的平均壽命是40-50年,按這個(gè)統(tǒng)計(jì)來(lái)看,以海爾84年創(chuàng)立為起點(diǎn),張首席可能在有生之年就看到海爾的終結(jié)。我想張首席堅(jiān)定不移的去推動(dòng)管理變革,去不斷“折騰”自己半生心血鑄就的事業(yè),就是想打破這個(gè)魔咒。

我們常以打破雞蛋做比喻。雞蛋一旦從外面打破,于雞蛋而言,很輕松,但注定會(huì)變成別人的一道菜;從內(nèi)部打破,要?dú)v經(jīng)千難萬(wàn)苦,但總歸有可能獲得新生,讓生命延續(xù)下去。

對(duì)于海爾而言,第一個(gè)目標(biāo)是打敗所有的企業(yè);第二個(gè)目標(biāo)就是不要打敗了所有的企業(yè),卻輸給了自己、輸給了時(shí)代。

在過(guò)去,海爾的強(qiáng)執(zhí)行力能夠讓其成為世界一流企業(yè),但要超越一流,成為始終站在最頂端的企業(yè),光靠執(zhí)行力顯然是不夠的。所以必須變,不變要么無(wú)法進(jìn)步,要么就是走向衰退。

另一方面,時(shí)代變了?;ヂ?lián)網(wǎng)大潮開(kāi)啟,用戶被互聯(lián)網(wǎng)“激活”,聲音可以被廣泛傳遞,需求也就可以被廣泛獲取,以前用戶要委屈自己的需求去遷就產(chǎn)品,現(xiàn)在用戶碎片化、個(gè)性化的需求,可以被企業(yè)感知,也有條件滿足了。要實(shí)現(xiàn)這樣以用戶為中心,以為用戶創(chuàng)造價(jià)值為中心的商業(yè)模式,現(xiàn)有金字塔式的科層組織模式是行不通的,因?yàn)樗梢约芯Ω纱笫?,但很難應(yīng)對(duì)碎片化、個(gè)性化的用戶需求。所以海爾開(kāi)始探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造用戶的新模式,這個(gè)新模式就是“人單合一”。

人單合一1.0

新模式的推行,當(dāng)然離不開(kāi)組織的變革。海爾推倒了賴(lài)以成功的執(zhí)行力體系,推倒了金字塔式的科層組織,開(kāi)始構(gòu)建倒三角組織。

什么是倒三角組織?就是讓處于一線的經(jīng)營(yíng)單元直面用戶需求、滿足用戶需求。與此同時(shí),將用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)讓渡出去,而過(guò)去的管理部門(mén)和管理者,則變成資源提供方和后勤保障力量全力為一線服務(wù)。

這樣的模式聽(tīng)起來(lái)很好,但唯有身在其中者方知不易。金字塔組織雖不完美,但成熟、穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)小。倒三角組織卻是懸空的,必然會(huì)帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題,如果一線與用戶之間的作用力不夠強(qiáng)大,粘不住,組織就會(huì)坍塌;同時(shí),一線經(jīng)營(yíng)單元的人直面市場(chǎng),但后方支持乏力,組織也會(huì)面臨分崩離析;第二個(gè)問(wèn)題,原先被動(dòng)執(zhí)行的一線單元變成一個(gè)個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,就有可能只關(guān)注自己的用戶、自己的利益,甚至短視,勢(shì)必會(huì)造成整個(gè)企業(yè)的損失。張首席曾痛心疾首的說(shuō),有的人“燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋”。

那如何走出怪圈?海爾自創(chuàng)了一個(gè)工具——戰(zhàn)略損益表

戰(zhàn)略損益表不是一張表,是一套表,包含戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表三個(gè)表。有的人不是容易個(gè)人利益至上,損公肥私么?那戰(zhàn)略損益表來(lái)給大家限定方向,方向目標(biāo)限定了,過(guò)程中出現(xiàn)不到位,通過(guò)日清體系發(fā)揮作用,保障戰(zhàn)略方向不偏離,執(zhí)行到位。讓倒三角組織轉(zhuǎn)起來(lái)的(大家可以腦補(bǔ),倒三角不穩(wěn),但是一旦轉(zhuǎn)起來(lái)變成陀螺,那就可以穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn))則是人單酬表這樣的硬核機(jī)制。企業(yè)定好方向目標(biāo),劃定好規(guī)則底線,然后具體怎么干?用哪些人來(lái)干?賺了錢(qián)大家怎么分?所對(duì)應(yīng)的決策權(quán)、用人權(quán)以及分配權(quán)全部下沉。

如果在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中抑或最終結(jié)果上,一旦發(fā)現(xiàn)偏離了既定方向,逾越了底線規(guī)則,那對(duì)不起,你的收益就沒(méi)了。

就這樣,海爾用戰(zhàn)略損益表這一工具讓倒三角立了起來(lái)、轉(zhuǎn)了起來(lái)。

這看似是組織的轉(zhuǎn)型,實(shí)質(zhì)上是思維方式的轉(zhuǎn)變。員工從過(guò)去等命令、等資源的被動(dòng)執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)槿巳酥泵媸袌?chǎng),主動(dòng)發(fā)現(xiàn)用戶、主動(dòng)發(fā)現(xiàn)用戶需求并滿足用戶需求的自驅(qū)型創(chuàng)客。所以企業(yè)變革必須破舊立新,破除舊觀念才能創(chuàng)造新價(jià)值。

倒三角組織轉(zhuǎn)型的成功以及戰(zhàn)略損益表的實(shí)踐,讓一家以強(qiáng)執(zhí)行力著稱(chēng)的傳統(tǒng)企業(yè)真正開(kāi)始邁向人人創(chuàng)客的平臺(tái)型企業(yè),也預(yù)示著人單合一1.0初見(jiàn)成效。

人單合一2.0

“市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變,所謂創(chuàng)新就是要踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍”。這句話在海爾人盡皆知。海爾為了讓自己永葆青春活力,始終走在時(shí)代最前端,繼續(xù)懷揣勇氣、滿懷信心的行進(jìn)在變革之路上。有時(shí)我在想,我們經(jīng)常感嘆,時(shí)代變化太快了,我們的生活一天一個(gè)樣;而海爾就是這樣緊跟時(shí)代節(jié)拍,茍日新,日日新,又日新。

84年一桿大錘,喚醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí),砸出了一個(gè)名牌企業(yè);05年人單合一1.0這桿大錘,砸掉了組織墻,取消層級(jí),激活人,讓人人直面用戶,砸出了一個(gè)平臺(tái)企業(yè);15年人單合一2.0這桿大錘,要砸掉企業(yè)墻,打開(kāi)企業(yè)邊界,激活用戶、激活生態(tài)資源,砸出一個(gè)生態(tài)企業(yè)。

在人單合一1.0向2.0迭代的進(jìn)程中,海爾倒三角組織逐步進(jìn)化成了“節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”,進(jìn)而組織就不再是組織,因?yàn)槠髽I(yè)邊界消失了,管理上也沒(méi)有了傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)內(nèi)外部資源相互打通,各種資源零摩擦進(jìn)入。海爾再次定義了新的方向,除了合作方,將用戶也納入到這個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中來(lái),海爾徹底從“封閉的企業(yè)”進(jìn)化為“開(kāi)放的生態(tài)”。

作為人單合一1.0時(shí)代的標(biāo)志性產(chǎn)物“戰(zhàn)略損益表”也逐漸退出歷史舞臺(tái),取而代之的是更加適用物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、更能滿足海爾新戰(zhàn)略發(fā)展需要的“共贏增值表”。

“共贏增值表”作為驗(yàn)證生態(tài)建設(shè)能力和生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具,更多的是事前引導(dǎo)和事后顯示與驗(yàn)證,對(duì)于創(chuàng)客小微的干預(yù)則少了很多。

共贏增值表較戰(zhàn)略損益表而言增加了三個(gè)更具時(shí)代意義的內(nèi)核。第一個(gè)是增加了用戶資源這個(gè)非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);第二個(gè)是對(duì)利潤(rùn)項(xiàng)目進(jìn)行了顛覆,區(qū)分了一般的硬件利潤(rùn)和生態(tài)利潤(rùn),并且在利潤(rùn)分享上也有了根本上的突破。第三個(gè)則是增加了邊際收益,用于驗(yàn)證生態(tài)構(gòu)建的效果。

我們逐一來(lái)看,首先是用戶資源。有多少全方位參與迭代流程設(shè)計(jì)的交互用戶?這其中有多少實(shí)現(xiàn)預(yù)訂與預(yù)售的活躍用戶?又有多少重復(fù)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品,持續(xù)共創(chuàng)共享,成為企業(yè)生態(tài)一份子的終身用戶?共贏增值表將用戶資源的類(lèi)別進(jìn)行了重新定義,幫助創(chuàng)客小微認(rèn)清自己當(dāng)前的狀態(tài),明確后續(xù)努力的方向。

共贏增值表的第二個(gè)內(nèi)核叫做增值分享我們知道傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的核算利潤(rùn)就是利潤(rùn),而共贏增值表則將利潤(rùn)拆分為硬件利潤(rùn)與生態(tài)利潤(rùn),硬件利潤(rùn)好理解,就是產(chǎn)品銷(xiāo)售的利潤(rùn),生態(tài)利潤(rùn)則是源自生態(tài)系統(tǒng)的差額利潤(rùn)。

舉個(gè)例子,海爾有個(gè)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)酒柜的公司,酒柜的市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)40%。海爾“酒知道”小微在與酒店類(lèi)用戶的交互中,了解到其在酒水銷(xiāo)售方面的痛點(diǎn),酒店的酒水經(jīng)過(guò)層層加成,價(jià)格普遍較高,客人往往自帶酒水而不愿在酒店購(gòu)買(mǎi)。針對(duì)這一痛點(diǎn),海爾“酒知道”推出了共享酒柜。以酒柜為載體鏈接一級(jí)酒商與酒店,酒商將酒存入海爾酒柜,由酒店及酒店的服務(wù)員來(lái)推銷(xiāo)酒水,給予其豐厚的提成,并且酒柜還能提供飲食菜品搭配建議。這樣的一種方式將酒店、酒商還有顧客鏈接起來(lái),多方同時(shí)受益。從而不僅能夠通過(guò)賣(mài)酒柜獲得硬件利潤(rùn),還能夠通過(guò)構(gòu)建這樣一個(gè)鏈接來(lái)獲取廣告、流量等收益,這些收益這就是生態(tài)利潤(rùn)。

有了利潤(rùn)就得分享,這樣才能夠持續(xù)生成利潤(rùn)。傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)把利潤(rùn)與員工分享,基本不會(huì)把利潤(rùn)與企業(yè)之外的人分享,更不可能把利潤(rùn)與用戶分享。而共贏增值表在這一點(diǎn)上開(kāi)了先河,利潤(rùn)分享不但納入核算,而且還要重點(diǎn)核算生態(tài)中所有利益攸關(guān)方分享了多少利潤(rùn),其中包括生態(tài)合作伙伴、用戶等等所有參與者。張首席認(rèn)為,生態(tài)圈要想形成并不斷擴(kuò)張,利潤(rùn)就必須分享出去,把利潤(rùn)都留在自己家里,那生態(tài)圈很快就無(wú)以為繼,瀕臨崩潰。

共贏增值表的第三個(gè)內(nèi)核就是邊際收益,海爾認(rèn)為通過(guò)對(duì)用戶資源的持續(xù)運(yùn)營(yíng),獲客邊際成本會(huì)不斷下降,進(jìn)而邊際收益一定會(huì)不斷提升。邊際收益的提升既是人單合一生態(tài)圈運(yùn)營(yíng)的成果,更是這個(gè)生態(tài)圈是真生態(tài)還是假生態(tài)的驗(yàn)證。如果你是真生態(tài),那邊際效益一定是遞增的,如果你用戶資源的數(shù)據(jù)很漂亮,生態(tài)收入占比也不錯(cuò),但是邊際收益是遞減的,我只能說(shuō)要么你的數(shù)據(jù)有問(wèn)題,要么你構(gòu)建的是個(gè)假生態(tài)。

從人單合一1.0到人單合一2.0,從戰(zhàn)略損益表到共贏增值表。

戰(zhàn)略損益表時(shí)代,海爾激活全體員工,讓人人都成為自己的CEO。共贏增值表時(shí)代,海爾打破了傳統(tǒng)企業(yè)與用戶的界限,將用戶融入企業(yè)生態(tài)。如果說(shuō)1.0時(shí)代每一位海爾人成為了自己的CEO ,那2.0時(shí)代無(wú)論是生態(tài)合作伙伴還是用戶,只要認(rèn)同海爾,愿意融入海爾生態(tài),那他也可以成為自己的CEO,一起經(jīng)營(yíng)屬于我們自己的生態(tài)圈。我想這或許是張首席對(duì)時(shí)代的洞察,也是已來(lái)的未來(lái)。
今年是人單合一自05年提出以來(lái)的第15年,我們有幸與海爾為伴,不斷地感受其渾身散發(fā)的自以為非的創(chuàng)新魅力,我們不知道在未來(lái)人單合一N.0將會(huì)以怎樣的形式呈現(xiàn),但我們堅(jiān)信海爾將會(huì)一直以奔跑的姿態(tài)前行,如一位朝氣蓬勃的少年一般時(shí)時(shí)散發(fā)著時(shí)代的氣息,正如張首席在海爾創(chuàng)業(yè)35周年大會(huì)上所講一樣,35歲的海爾并沒(méi)有老態(tài)龍鐘,也沒(méi)有暮氣沉沉,而是青春煥發(fā),活力四射,正在向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的高峰登攀,以我們引領(lǐng)的人單合一模式向這個(gè)新的高峰沖擊。
祝福海爾,也祝愿每一家企業(yè)都能夠成為時(shí)代的企業(yè)!

 

 

 


 

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