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何謂阿米巴組織？這就要談到在企業(yè)組織學中一個亙古的話題：組織的合與分。一般企業(yè)的發(fā)展邏輯是：企業(yè)在草創(chuàng)成長期，產(chǎn)權上屬于個體業(yè)主，經(jīng)營著單一產(chǎn)品，在就近的當?shù)厥袌鲣N售，沒有或者擁有少量雇員，內部的崗位分工不明顯，經(jīng)營活動上尚沒有供、研、產(chǎn)、銷以及客戶服務等職能分化，在組織形態(tài)上就是一種混沌統(tǒng)一的狀態(tài)。

 

而隨著企業(yè)的不斷成長和發(fā)展，經(jīng)營的產(chǎn)品變得多樣化，甚至進入相關產(chǎn)業(yè)和非相關產(chǎn)業(yè)，員工數(shù)量增多，企業(yè)內部根據(jù)職能設計多個部門，經(jīng)營范圍從當?shù)刂饾u擴展甚至走向海外，這時在組織形態(tài)上就要根據(jù)職能、區(qū)域、產(chǎn)品類別、產(chǎn)業(yè)等進行劃分，同時在統(tǒng)一管理方面也必須要進行全面的思考和探索。

 

阿米巴經(jīng)營從概念上來說，就是在公司內部，把組織劃分成一個個小的團體，各自獨立核算。如果僅從組織形態(tài)上來說，阿米巴組織和傳統(tǒng)企業(yè)里相差無幾，可以有多種劃分的依據(jù)，如職能、經(jīng)營區(qū)域、價值鏈的不同環(huán)節(jié)等。

 

阿米巴經(jīng)營最獨特之處在于劃小的經(jīng)營單元是獨立核算的，每個阿米巴的負責人要對本阿米巴的經(jīng)營而不僅僅是對職責和任務負責。

 

這種對于經(jīng)營的突出和強調一下子就給組織帶來了極大的活力和創(chuàng)新性，這是稻盛和夫對組織學所做出的巨大貢獻。

 

因為有了對于經(jīng)營的突出和強調，阿米巴組織的劃分就有了特殊的要求。一般來說，在組織內部存在兩種類型的小單元，一種單元是可以進行收支核算的，另一種單元只會產(chǎn)生支出而沒有收入，在阿米巴體系內部分別稱之為PC單元和NPC單元。

 

 阿米巴組織劃分的三個條件 

 

組織的劃分需要準確地把握企業(yè)的實際情況，必須具備三個條件才可以成為一個PC阿米巴單元：

 

第一個條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。采取獨立核算制，必須能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。

 

這種收入有兩種來源，一種為實實在在的來自外部的收入，另一種則可以在內部建立相應的規(guī)則，進行模擬收入。從道理上來說，在企業(yè)內部，每個部門都可以有模擬收入，那是不是所有的小單元都可以成為PC單元呢？

 

當然不是！所以以下兩個條件就特別的重要。

 

第二個條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位”。換而言之，阿米巴必須是作為一項獨立業(yè)務而成立的、擁有最小限度職能的單位。

 

正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務而成立的，所以其阿米巴負責人才有可能帶領阿米巴成員鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價值。因此阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位。

 

第三個條件是“能夠貫徹公司整體的目標和方針”。即使能夠明確計算收支情況并且成為一個能夠獨立完成業(yè)務的單位，但如果妨礙了公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴。如果將組織細分成阿米巴之后，公司內部的協(xié)調配合機制被分割得支離破碎，那就無法完成公司總體的使命。

 

一個典型的例子是生產(chǎn)型的企業(yè)中，一般都會設置設備維修部，這樣的部門可否設為PC阿米巴呢？分析PC阿米巴的三個條件：

第一個條件，這個部門一定會產(chǎn)生相應的費用，這一點沒有疑義。有收入嗎？完全可以。給不同的車間提供設備維修服務，完全可以進行內部模擬收入的設計。

第二個條件，設備維修部完全可以獨立完成業(yè)務。

問題出在第三個條件上，如果這個部門設為PC阿米巴，那么它就要追求不斷去擴大自己的收入，而設備維修部擴大收入的方法就是提供盡可能多的維修服務，這樣一來只有在工廠的設備經(jīng)常性出現(xiàn)事故的情況下才會有收入擴大的可能，而這，顯然是不符合公司的整體利益的，因此，設備維修部不可以設定為一個PC阿米巴。

 

如何劃分阿米巴組織

 

那么，該如何構建阿米巴的經(jīng)營組織呢？

?? 首先，應該回歸客戶和市場。

 

國內很多企業(yè)在進行阿米巴模式導入的時候，經(jīng)常采取一種貌似高效的手法——把現(xiàn)有的部門改換門庭直接稱為“阿米巴”。這當然是不對的，名字變化了，并不能就認為這是阿米巴組織了。

 

事實上，阿米巴組織的劃分一定要回歸到客戶和市場，正如稻盛先生講的，阿米巴經(jīng)營要建立與市場掛鉤的部門核算機制，阿米巴一定是從終端客戶為起點，以終端客戶的需求倒逼企業(yè)內部的業(yè)務流程為其服務，在此基礎上進行組織職能的歸類，最終確立阿米巴組織。

 

同時，在維持和運作已經(jīng)建成的阿米巴組織時要注意：必須使阿米巴組織能夠隨時地、迅速地應對市場的變化。實踐阿米巴經(jīng)營，不能是一成不變的僵硬的組織。應該時刻關注現(xiàn)在的組織是否符合市場的實際情況，并靈活地改變組織。

 

?? 其次，要有合適的阿米巴負責人。

 

阿米巴要能夠成功運行，必須要有適合的阿米巴負責人，稻盛先生甚至說過，當組織中沒有合適的阿米巴負責人的時候，這個阿米巴可以暫時不劃小或者由高一級的負責人來兼任。

 

但同時，我們需要注意，阿米巴經(jīng)營的目的之一，就是培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，所以企業(yè)也要注意挖掘那些即使現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗和能力，但是卻有可能勝任領導職務的人才，任命其為阿米巴領導，這是非常重要的。

 

當然，必須有人對該阿米巴負責人進行指導和監(jiān)督，隨時指出其不足之處，使其能夠在擔當過程中不斷得以成長。

 

?? 第三，要將經(jīng)營的數(shù)據(jù)及時反饋給現(xiàn)場

 

建立讓經(jīng)營者能夠全盤掌握業(yè)務狀況的組織，在劃分組織的時候，關鍵是從經(jīng)營者的角度決定何種核算單位才能更準確地把握經(jīng)營狀況。因此，必須站在經(jīng)營者的視角進行組織的設計思考和劃分，對各部門的實際情況了如指掌。

 

在實際推行阿米巴經(jīng)營過程中，有可能出現(xiàn)這種情況：面對同一個客戶，可能會有三個不同阿米巴的銷售人員去爭取訂單。那么擺在公司面前就是一個選擇問題：考慮業(yè)務效率優(yōu)先？還是細分阿米巴培養(yǎng)人才？這個判斷其實非常困難，考驗經(jīng)營者的智慧。

 

稻盛先生的觀點是：阿米巴經(jīng)營是各部門提高各自的銷售額，提升各自的獨立核算狀況，從這一角度考慮，即使看似浪費，也應該劃分組織。

 

?? 第四，在PC阿米巴之間建立交易關系

 

前文講過，PC阿米巴要有收入，而收入分為兩類，一類為來自客戶的收入，另一類是內部虛擬收入。對于以內部虛擬方式來獲得收入的阿米巴單元，必須要明確收入的來源是哪個阿米巴。這就是在阿米巴經(jīng)營模式中的重大課題：PC阿米巴之間要建立交易關系。

 

在阿米巴經(jīng)營體系中，PC阿米巴之間的交易關系有多種：

 

很多企業(yè)都存在生產(chǎn)和銷售兩大關鍵部門，因此在產(chǎn)銷之間建立何種交易關系是最重要的。一般而言，產(chǎn)銷之間有兩種類別的交易關系。

 

       第一類是在訂單生產(chǎn)方式之下采用傭金交易關系；

 

       第二類是在庫存銷售模式之下采用買賣交易關系。

 

在企業(yè)內部還存在其他部門之間的交易關系，比較常見的有三種類型：

  

一是類似于庫存銷售模式下的買賣關系，           二是提供簡單服務的服務傭金關系，           三是幾個阿米巴共同努力而獲得收入因此采用的對價關系。

 

交易關系建立是阿米巴經(jīng)營的難點和重點，將另撰文詳述。

 

?? 第五，建立支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門

 

在阿米巴組織構建的過程中，還有一個重要的主導部門，在京瓷被稱為經(jīng)營管理部門。這個是處理公司整體經(jīng)營數(shù)據(jù)的部門，其主要職能是：

1.確保阿米巴經(jīng)營正常運轉的基礎建設

 

經(jīng)營管理部門肩負著構筑公司內部的業(yè)務體系并使其正常運轉的重任，而且還要起草、修訂并貫徹經(jīng)營管理所不可缺少的公司內部規(guī)章，是阿米巴經(jīng)營體系運轉的制度和規(guī)則建設部門。

 

2.確保經(jīng)營信息的準確性，并及時反饋

 

為使阿米巴經(jīng)營負責人能夠迅速、準確地做出經(jīng)營判斷，經(jīng)營管理部負責將經(jīng)營數(shù)據(jù)及時、準確地進行收集和反饋，并輔導業(yè)務部門制定具體的方法和體制并加以實施改善。

 

3.公司資產(chǎn)的健全管理

 

這里所說的公司資產(chǎn)指定單未出貨部分、庫存、應收賬款、固定資產(chǎn)等，對于公司的經(jīng)營是不可或缺的重要經(jīng)營信息。經(jīng)營管理部門通過貫徹對業(yè)績以及余額的管理，并且根據(jù)需要，敦促各部門對資產(chǎn)進行合理的管理，起到了推進公司資產(chǎn)健全管理和運作的作用。

 

組織是企業(yè)經(jīng)營的基礎，是一項非常重要的要素，組織的構建是經(jīng)營之本。大多數(shù)企業(yè)都是根據(jù)所謂的經(jīng)營常識來構建組織，但是如果僅僅是按常識的話，人員就會在不知不覺中增加，機構就會變得臃腫。而阿米巴組織可以在保持企業(yè)規(guī)模效應優(yōu)勢的同時，讓企業(yè)肌體的各個部分依然保持著活力和創(chuàng)新性。

 

 

 

張紅蓮

知行合一咨詢董事、咨詢總監(jiān) | 高級咨詢顧問

教育培訓事業(yè)部總經(jīng)理

 

國家一級企業(yè)人力資源管理師

 

JMT產(chǎn)品研發(fā)小組專家成員

 

企業(yè)文化“六維提煉法”首創(chuàng)者

 

對企業(yè)自主經(jīng)營有獨到研究，尤其擅長企業(yè)經(jīng)營哲學、組織劃分、評價激勵、能力發(fā)展等模塊的構建與實施，在多個項目中擔任項目經(jīng)理，已幫助多家企業(yè)完成企業(yè)哲學及阿米巴模式的導入，為國內多家大中型企業(yè)提供過咨詢和培訓服務。

 

服務過的客戶有市政集團、匯江建設集團、孚日集團、中國銀行、吉林云天化、田歌紡織、中糧生化、克明面業(yè) 、紅獅控股集團、旺順閣、雅瑩集團等。