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 2010年1月，全球第三大航空公司——日本航空公司因經營不善陷入困境，不得不向法院遞交破產申請。為拯救日航，日本政府邀請有“經營之神”之稱的京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫出任日航的董事長。在他的領導下，日航實施了一系列“重建計劃”，很快實現扭虧為盈。

對于日航重建的成功，稻盛先生認為最重要的不是經營戰(zhàn)略的確定，而是公司風氣的改善和員工意識的覺醒。稻盛先生用自己的價值觀和經營理念，對日航進行了大力改革，構建了新的價值體系和行為理念，并通過一系列舉措，使其成為全體員工共有的價值觀和行為準則。整個重建過程，也是企業(yè)文化重建的過程，其中對我們的企業(yè)文化建設帶來諸多啟示。 

?? 啟示一：領導者是企業(yè)文化建設的“動力源”

稻盛先生在接受媒體采訪時說：“日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間里，公司風氣改變了，員工的意識改變了，員工發(fā)自內心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他（她）們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。”

為什么員工不在公司倒閉前就通過自己的努力來拯救公司？而要在稻盛先生來之后才開始行動，答案很簡單，稻盛先生為他（她）們帶來了榜樣的力量，而這個榜樣就是稻盛先生自己。

稻盛先生零薪出任日航董事長，以80歲高齡每天工作到深夜，吃得是簡單的飯團，住得是簡單的公寓。經常冒著嚴寒或酷暑下基層，和員工交流，聽取他們的心聲。這些都無時無刻影響著日航人，從此日航高管改變了官僚作風，日航員工提高了服務意識，這些都是稻盛先生以身作則、率先垂范帶來的改變。

所以說領導者是企業(yè)文化建設的啟動者和推動者，領導者率先垂范，帶頭踐行企業(yè)文化將影響和帶動身邊的高管團隊，而身邊的高管團隊又影響和帶動中層，中層又影響基層，最終如同聲波一樣擴散到全員，而領導者就是中間的“聲源”，沒有它就失去了動力源。 

?? 啟示二：企業(yè)文化的提煉要契合企業(yè)實際

稻盛先生出任日航董事長后發(fā)現航空公司最關鍵的要素不是擁有最先進的客機和最完善的設施，而是給乘客提供一流的優(yōu)質服務和舒適安全的飛行環(huán)境，因此他深入一線，與乘客、機長、客艙服務員、行李搬運員以及其他地勤人員交流，一起商議提高服務質量的問題，一起研究如何改善飛機餐，制定了40個項目的服務內容，提煉形成日航自己的價值觀和經營理念。

在此之前，稻盛先生已成功創(chuàng)辦京瓷、KDDI兩家世界500強企業(yè)，對企業(yè)所應秉持的經營理念和價值觀有深刻的洞察和理解，著名的《京瓷哲學》就是他對此思考的結晶，但他沒有照搬照抄以往的思路，而是根據行業(yè)和企業(yè)實際來構建價值體系。反觀國內眾多企業(yè)，沒對行業(yè)和企業(yè)做深入的調研和了解，僅憑經驗和想象就開始提煉企業(yè)文化，其結果必然是華而不實，得不到員工的認同和執(zhí)行。 

?? 啟示三：企業(yè)文化需要相應的機制來保障

《日航哲學手冊》中有一條叫：“銷售最大化，經費最小化”，要求大家盡可能提高收入，降低費用，增加收益。如何保障大家都能遵照執(zhí)行，稻盛先生引入了阿米巴核算制度，細化核算項目，縮短核算周期，實行單航線核算，讓每個部門長都能準確及時地了解本部門的核算項目和收支狀況，從而有方向的去提高收入，降低費用。如果沒有核算機制，可能大家想增收降費卻沒有抓手。

文化需要有相應的機制來保障實施，否則就是懸在空中的口號和標語，無法形成統(tǒng)一的行為規(guī)范和價值觀念?，F實生活中，有些企業(yè)“說一套，做一套”，提倡公平卻任人唯親、提倡奮斗卻一視同仁、提倡廉潔卻損公肥私，試問這樣的企業(yè)怎么能把文化落地。那應當怎么做呢？簡單來說，就是對照企業(yè)文化，梳理現有制度，剔除與文化相悖的制度，增加保障文化落地的機制。 

企業(yè)文化建設是一個長期的系統(tǒng)工程，是企業(yè)走向成功、走向偉大的必備基因。領導者應像稻盛先生一樣，率先垂范、以身作則，堅定不移地踐行企業(yè)文化，影響和帶動身邊的人，并不斷檢視制度合理性，長此以往，相信你的公司也能像京瓷、日航一樣，成就偉大！